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航空公司窘境:微利时代竞争趋同
编辑时间:2014/12/26

航空业是典型的微利行业。2013年全球航空业净利润129亿美元,相对于7167亿美元的总收入而言,净利润率只有1.8%。

  航空业的微利状态是由多方面原因造成的。这既有客观原因,亦有主观原因。过往文献更多关注客观原因,如产业环境等。航空公司在迈尔克·波特的 “五力模型”中,的确处于产业链中的尴尬一环。航空公司辛苦烹饪的“蛋糕”,却被产业链中其他参与者“掠食”。再如,市场需求的特性,催生了航空业高度同 质化的产品服务。

  不同于邮轮公司,航空旅行的核心需求就是安全、便捷和准时的位移,同时由于飞行时间和空间的束缚,航空公司确实很难创造差异化的产品和服务。

  “商场如战场”,这是商业中耳熟能详的“金句”。此类话语的言外之意是,商业竞争中不是你死就是我亡,欲要取胜,必须打倒甚至摧毁对手。这句话 有一定的道理,它特别适合于在“红海”厮杀的商业领域。

  但是,每一个游戏参与者都在同一领域内争做最好,将不可避免地导致一种恶性的“零和局面”,谁也无 法从中获取高溢出价值。当大家都提供雷同的产品与服务时,一家公司的收益就是以另一家公司的损失为基础的。只有你输了,我才能赢,这就是“零和游戏”的本 质内容。

  要分析航空业的“零和斗争”方式,其输出的产品与服务就是最佳研究对象。就同一航线而言,虽然航空公司提供的产品服务高度同质化,但是旅客选择这家航空公司而非另外一家,其中必有差异化因素。当前,航空公司至少在以下几个层面实施差异化竞争策略。

  (一)航班时刻

  航班时刻是航空公司珍贵的资源,也是差异化竞争的重要因素。航班时刻是短程航线的核心,尤其是公务旅客、商务旅客最为看重的产品特性。航空公司往往根据市场需求和相关制度规定确定航线的网络结构与航班时刻,一旦确定,往往不易变更。国内分为冬春和夏秋两个航季,航班时刻几乎每隔半年才有机会调整一次。航班时刻和航班频率,事关航空公司在该航线的话语权。因此,其是航空公司极力争取的资源,而背后是公司整体实力的角逐。

  (二)硬件层面

  由于航班时刻不易调整,航空公司在短期内只能在产品创新上下功夫。就硬件而言,座椅宽度和前后间距是舱位差异的基础性因素,它能直接影响旅客的舒适度。英国航空曾经革命性地为其商务舱引进了一种间距达72英寸的平躺座椅,若干年后,其他主流航空公司都迅速跟进,以致于平躺座椅成为了远程航线商务舱的标配。

  又如,航空公司投入大量财力来升级中远程航线的“两舱”,甚至是经济舱的娱乐系统。然而,就如平躺座椅一样,领先一步的航空公司很快发现竞争对手可以在很短的时间内迅速跟进,优势很快消失,而成本则又增加了。

  航空公司希望在硬件层面胜人一筹,是不具有持续性的。主要原因在于:一是器物层面,尤其没有高技术壁垒的创新,是很容易被模仿的;二是旅客转换 不同航空公司的成本很低,对位移的核心需求使得单纯硬件的创新无法构成提升旅客忠诚度的要件。一家公司试图使自己在硬件上成为“最好”时,那往往会迫使每个游戏者提高标准,当大家的标准都平分秋色时,谁都没有了竞争优势。

  (三)软件层面

  人们购买一件商品已经不仅仅局限于功能价值,而是上升到一种情感价值,甚至自我表达。所以,我们才说耐克阿迪卖的已经不仅仅是一双鞋,而是一种体育精神,甚至是自我身份认同。这种类型品牌都可以找到自己的一亩三分地,专注于各自的细分领域,彼此井水不犯河水。

  可惜,航空业却没有出现极具号召力的顶级品牌,或者说没有出现专注于各个细分领域的差异化品牌。这并不让人意外。航空业的大众化趋势像推土机一样铲平了“航空产品”的边界,盈利困境也助长了航空公司跨界的竞争行为。

  所以,网络型航空公司在低成本航空的压力下,纷纷降价争抢客源,即使其成本更高, 服务更好,品牌更佳。在航空业,航空公司几乎都是“通吃”型的“吃货”,绝对不是挑三拣四的“美食家”,因为大家都在玩“零和竞争”的“饥饿游戏”。

  (四)价格层面

  既然在软硬件层面,航空公司差异化成效都不明显,那么价格就成了终极武器。收益管理也有“金句”,即“在正确的时间、正确的地点,将正确价格的机票卖给正确的人”。虽说整天坐在电脑前敲打键盘的收益管理人员,既不知道自己航班旅客的身份特征,也不清楚他们在哪里购票,但有一点他们做得很出色,就是价格。收益管理的本质就是定价,通过“价格篱笆”将不同价格的机票卖给在不同时间点购买的旅客,进而实现收益最大化。

  在市场低迷时,航空公司首先想到的竞争手段就是更低的价格。因为差异化价格是实施成本最低的策竞争略,也是效率最高的打法。可是效率高不代表效益好,因为这是最容易被模仿的行为,对手的迅速跟进,瞬间“抹平”了这种差异化假象。

  当一种“短平快”的打法占据心智中心时,航空公司也就没有更大的动力去思考其他竞争方式。持续的价格战,重挫了产业的盈利空间。那么,到底是旅客的“倒逼”引发了价格竞争,还是航空公司“简约”的竞争策略诱导了旅客的行为呢?

  航班时刻相对固定,短期难以改变;硬件容易被模仿,不是构建持续竞争优势的优先选项;软件具有一定的壁垒,但这种壁垒却不能为国内航空公司带来更高的附加值,航空公司也没有很强的动力去提升“软实力”;最后,竞争差异化的重任落在“价格”的肩上。然而,这是噩梦的开始。

  纵然航空公司处于一个尴尬的产业结构中,客观的竞争环境也“钳制”了航空公司的创新力,可是有一个事实不容质疑:每家航空公司看似在执行最理性的竞争策略,最后的结果却类似“囚徒困境”的“零和局面”。航空公司自身的行为在很大程度上制造了这一窘境,而这一窘境的根源就是竞争趋同。

 
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